人类已经进入了快速多变、不可预测的乌卡（VUCA）时代，这次新冠疫情的全球大爆发，是VUCA时代飞出的一只巨大黑天鹅。VUCA由四个英文单词，不稳定性（Vol㊣atility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母缩写组成，原本是一个军事术语，用来描述高度动态变化的战场环境。

　　VUCA环境下，技术变革日新月异的今天，企业在未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性方面，面临着比同质化大竞争时代更大的挑战。确立定位后，定位战略导入和落地执行过程中，定位战略制定的各种隐含假设或前提条件可能面临被打破的情形。此时无论是定位，运营配称还是战略路径和节奏都可能需要调整、重构或㊣升级。为应对VUCA时代带来的高度不确定性和不连续性的变化，我们借鉴管理学科中的闭环思维，构建一个定位闭环模型，继而尝试构建定位进化阶梯模型，呈现定位进阶打法的全景图。

　　管理学上的闭环思维PDCA，即把一项工作分解成计划（Pla㊣n）、执行（Do）、检查（Chec㊣k）、处理（Act）四个过程执行，这四个过程形成一个闭环，不是一次性完成就结束，而是个不断反馈、调整、输入、输出，周而复始地动态优化过程。这种科学管理工具在企业实践中得到了广泛应用。我们借鉴这种闭㊣环思维，提出定位闭环PDCU工具，即完整的定位实践过程应包括定位确立（Positioning）、落地执行(Do)、变化识别（Change）、战略升级（Upgrade）四个过程，这里将时间维度纳入战略考量，一个定位闭环结束，即进入下一个✅闭环，体现了定位实践过程的动态性，同时还原了战略本身的连续性和长期性，如示意图1。定位确立（Position㊣ing）、落地执行(Do)在定位工具系列——定位杠杆一文中专门论述，此篇我们重点论述定位闭环的其余两大过程，即变化识别（Change）和升级战略（Upgrade）。

　　科技发展和互联网浪潮的叠加，加速了外部环境和竞争形势的✅变化，我们要秉持动态观察视角，及时应对这种变化，视变㊣化为机会，关键在于要能够准确判断并识别出重大变化因素。比如产品技术的创新，商业模式的创新，市场渠道的变化等等。特别是外源性的重大变化，超出了企业本身的控制能力，企业要积极应对并调整自己的战略。在实践中可以借助分析工具，比如SWOT，PEST，五力分析，心智扫描等，识别这些重大变化，主要包括以下几个方面。

　　一是竞争格局的变化。定位以竞争为导向，当竞争形势发生变化或市场竞争格局改变，或原先界定的竞争对手变化，比如技术或产品的创新，竞争对手强势出招或跟进，替代性品类市场的形成，新玩家强㊣势介入等等，在定位实践中，这些都是需要重点关注和识别的重大变化。这里需要特别注意的是，面对重大技术特别是颠覆性技术初露端倪的时候，企业要能够及时判断自己现有技术的生命周期和识别现有技术极限点的何时到来，以便提前应对。

　　二是顾客心智的变化。心智认知是定位最根本的着眼点和基石假设，消费环境和消费人群年龄的变化，消费观念的改变，或原有消费需求过时，新需求的产生，比如今年爆发的新冠病毒疫情，让人们对原有食用野生动物的心智认知将发生重大改变，主动弃食或禁食野生动物的广谱认知将会建立。这些使得顾客对你的产品或服务的认知发生了广谱性的重大变化，需要及时给与关注。

　　三是趋势的重大变✅化。一个好的定位战略要善于借助发挥趋势变化的力量。正如德鲁克所言：真正重要的并不是趋势，而是趋势的变化，变化的趋势或趋势的变化是最重要的。这些包括人口结构的变化趋势，消费趋势的变化，5G通讯技术和人工智能带来的产业发展趋势，甚至重大意外事件导致的变化趋势等等。这次新冠疫情改变了口罩等健康防护以及消毒产业㊣的发展格局，提高免疫力的健康消费成为显性需求，企业数字化基础设施✅的加速发展，这些都是需要关注的趋势的重大变化。

　　四是企业自身的变化。这个变化涉及到企业运营层面，产品，技术，市场，组织和资源等要素。这些需要企业及时进行战略体检和复盘，无论是有利的还是不利的重大变化，都要给与足够的关注和识别。

　　在定位战略落地执行过程中，如果在这四个方面中任何一方面发生了重大变化，意味着进入定位闭环的战略升级过程。

　　（1）优化配称，强化㊣既有定位。即在原有的业务框架体系内，对原有各项运营活动，包括产品，定价，渠道，研发，推广，传播等具体动作，进行评估和复盘，基于既有品牌定位，针对变化，进行删除、放大、优化调整，或增加新的运营配称动作。体现在战略杠杆上，就是改善作用力和增加新作用力，更有效的撬动顾客✅心智，促使品牌定位在顾客心智中的高效建立。如示意图2。这两年“王者归来”的羽绒服品牌波司登，作为“羽绒服专✅家“的定位其实没变，但围绕这个不变的定位，企业的各项关键运营动作做出了巨大的调整和优化。比如在产品方面，面料，功能，款式，工艺等全㊣面升级；在研发设计方面，整合全球顶级设计师资源进行合作，注入时尚科技元素；传播方面，覆盖主流传播渠道进行大传播，线上线下立体传播；渠道全面升级，终端门店全面改造升级等等。这些协调一致性的系列组合动作激活了品牌的认知，激活老顾客并赢得新需求，让这个老品牌重新焕发了生命力。

　　（2）重新定位，调整品牌认知。品牌定位是个长期战略，但定位不是刻舟求剑，并非一成不变，当上述几个方面发生了重大变化时，就需要重新定位。如示意图3。比如加多宝和王老吉分家时的两次重新定位，在分家前，即2012年5月份之前，定位是“怕上㊣火的饮料”（怕上火喝王老吉）；在分家之后的当年，加多宝凉茶的定位是“以前的王老吉”（全国销量领✅先的红罐凉茶改名加多宝）；在2012年后一段时间加多宝的定位为凉茶领导者。这里需要特别提醒的是，重新定位是关于如何调整心智中的认知，不是改变认知，强行改变人们对你品牌的认知，往往行不通。

　　（3）品类✅分化，开创新品类新品牌。品类是商业物种，分化是品类发展的动力。当发生上述重大变化特别是新技术出现时，会催生新品类，而新品类的诞生或新业务的推出，要启用新品牌来承接和发展。如示意图4。这里会形成三种典型的分化动力。

　　一是行业领导品牌，更要对外部✅环境变化特别是竞争状况和新技术保持高度警惕，要有勇气主动及时分化出新品类，特别是在技术变革快速发展的行业，不能被现有的行业位置和所谓良好的内部管理所禁锢，独立出来的组织和小团队，是新技术新品类分化能够成功推出的重要战略配称，否则的话，往往是被后进者颠覆的结局，颠覆性创新理论大师克里斯坦森教授在他的《创新者的窘境》一书里，有很多这方面论述和经典的案例，这里不赘述。二是由于上述变化的发生，出现了新品类业务机遇，企业自身有基础和能✅力去✅捕获，而且一旦占领，会形成互补和协同优势，甚至从企业整体发展角度看，促进构筑协调发展的生态系统。这种分化动力就是所谓的多定位协同战略。阿里巴巴就是一个比较典型的案例，旗下先后分化出来的淘宝，天猫，支付宝，菜鸟等品牌都是新品类业务机会的涌现而形成的多定位协同发展，并启用新品牌去承接，构筑了今天这样一个多品牌协调发展的阿里经济体。三是任何品类都有其衰亡的宿命，外部变化可能会加速其到来。作为商界物种，任何品类在面临其寿命周期的极限点前，如果不能够主动提前分化，固守衰退的旧品类，必然会走向穷途末路。无论是诺基亚还是柯达，都遭遇了原有品类㊣㊣衰亡，品类冰山融化的极限点，但没有及时升级战略和定位进化，不能正确应对外部变化，导致再大的品牌也会前仆后继一同沉入大海。

　　事实上，在当今发展不连续性㊣加大、技术变革加速的VUCA时代，无论是“重新定位”还是“开创新品类”，都应该是企业家待解的经常性战略课题。当面临新的颠覆性技术，企业再也不能严防死守过时的技术和产品，要有勇气进攻自己，“坚守本业，做自己擅长✅的” 只会是抱残守缺的经验主义或教条主义。企业要做的就是拥抱新技术新变化，突破既有的价值网品牌定位策略图片，及时主动抓住机遇，跨越非连续性鸿沟，开辟新战场。这需要企业具有良好的创新能力和组织文化。

　　可见，定位㊣闭环是个动态开放的，周而复始，一波接一波持续改善的动态过程。战略升级作为一个定位闭环周期的结束点，同时又是下一个定位闭环周期✅的启动器，一旦确定采用何种升级路径，则进入下一个定位周期，从而使定位闭环持续运㊣行，一方面将上一㊣个闭环积累的优势调动出来，并在下一个闭环中运用，另一方面品牌形象设计与策划，将上一个闭环中的挑战、机遇纳入新㊣闭环中解决，如此往复，生生不息，从而实现整个闭环的阶梯式上升。把时间尺度拉长，在企业品牌发展不同战略阶段，匹配战略节奏，一连串的定位闭环迭代过程即构成了定位进化阶梯，连续性呈现了定位战略实践和品牌进化历程。如示意图5。

　　VUCA时代，越来越多变、越来越复杂，充满了不确定性和模糊性。变化是常态的，定位（Positioning）是动态的，定位随着竞争的产生而产生，随着竞争的发展而发展，也必然随着外部环境的变化而变化。在定位实践中，要秉持动态的视角，及时识别变化因素，升级战略，并保持迭代进化，以正确应对不确定不连续加大的双重挑战。IBM前CEO郭士纳警示道：“我们看到的那些持久的公司并不是线年的时间里，他们改变了25次、5次货4次，如果不改变，他们就无法生存。” 正走在定位实践路上的瓜子二手车创始人杨浩涌曾说“人要进化，企业要进化，定位要进化，这才是唯一的不变。”

　　用定位杠杆撬动顾客心智，占领优势认知，获得顾客优先选择。在定位战略导入和执行落地过程中，企业的内外环境和战略制定的前提假设会发生重大变化，特别是在技术变革加速的互联网时代，定位进化阶梯模型是系统性和动态性的有效应对之道。